17 августа 2021Colta Specials
20625

Настоящий университет

Десять достижений Ярослава Кузьминова как ректора

текст: Константин Сонин
Detailed_picture© Михаил Терещенко / ТАСС

Очень жаль, что дискуссия по поводу отставки после трех десятилетий в качестве ректора ВШЭ — от маленькой школы до одного из крупнейших университетов страны — свелась либо к болтовне в режиме чата, где каждый, кто комментирует, считает себя великим экспертом, либо к третьесортной журналистике, когда авторы сначала выбирают свою «версию», а потом подверстывают под нее мнения (не факты!), полученные от анонимных источников. Высшее образование заслуживает куда более глубокой, куда более серьезной дискуссии.

Я попробовал коротко перечислить, с минимальными обоснованиями, десять основных достижений Кузьминова на посту ректора ВШЭ. Совсем коротко они выглядят так. Кузьминов создал с нуля современный университет — во многих отношениях единственный современный университет в России сегодня. Интегрально НИУ ВШЭ является сейчас, в 2021 году, лучшим университетом России. На протяжении трех десятилетий «Вышка» была локомотивом образовательных инноваций в России — и на государственном уровне, и на уровне вузов. Ведущие российские университеты будут брать пример с «Вышки» еще много лет. Созданные в «Вышке» механизмы и институты — инструменты конкурентоспособности и в этом качестве будут использоваться. Одновременно «Вышка» была крупнейшей платформой для дискуссий — и о реформах, и о развитии.

Это, конечно, достижения вуза и десятков, если не сотен, людей, которые были с Кузьминовым в течение десятилетий. Но я специально не упоминаю ни одного другого имени — чтобы никого не пропустить. Никакой вуз — в том числе и «Вышка» — не сводится к одному человеку, но если ректор играет какую-то роль в судьбе университета — в данном случае он играл.

1. Лучший университет России

На мой взгляд, Кузьминов покидает пост ректора ведущего университета России. С учетом того, что университет создан тридцать лет назад с нуля, это выдающееся достижение. Конечно, это коллективное достижение десятков и сотен людей внутри и вне университета, но быть ректором с первого дня и покинуть пост во главе первого университета — это случается примерно раз в столетие.

Есть множество способов отрейтинговать университеты — и в зависимости от веса разных критериев получить разные списки. Понятно, что если «история» или что-то, учитывающее достижения не последних десятилетий, а всю историю, то рейтинг окажется другим, но если ставить вопрос про сейчас, текущий год, пятилетку, декаду, то и у молодого вуза есть шанс.

Почему я считаю, что сейчас, в 2021 году, «Вышка» — лучший университет России? Потому что это единственный вуз, который представлен на международном уровне во всех основных разделах науки. Конечно, «Вышка» уступает МГУ и Физтеху в химии, биомедицине и физике, но в «Вышке» преподают люди, публикующиеся на высоком уровне в химии, биомедицине и физике. Однако в МГУ и Физтехе нет ни социологов, публикующихся на серьезном уровне, ни экономистов, ни политологов — здесь преимущество «Вышки» так велико, что преимуществом в естественных науках это не компенсируешь. Физтех и другие сильные естественно-научные университеты (МИФИ, Томский политех) вообще не представлены в гуманитарных науках, а «Вышка» — одно из сильнейших мест в стране по любому гуманитарному направлению. Смешно «Вышке» соревноваться с сильнейшими вузами России по экспериментальной физике, но в «Вышке» есть экспериментальные физики, нейробиологи и т.п. То есть как университет ВШЭ гораздо сбалансированнее. С учетом того, как слабы МГУ, СПбГУ и НГУ в общественных и гуманитарных науках, «Вышка» во многих отношениях — это единственный современный УНИВЕРСИТЕТ в России.

Но дело не только в балансе — я бы не считал «Вышку» лучшим университетом, если бы в ВШЭ не было сильнейшего в стране (в России!) математического факультета и сильнейшего факультета компьютерных наук. Возьмите любую мерку — публикации, цитирование, представленность на международных математических конгрессах, мнения экспертов: матфак «Вышки» — сильнейший матфакультет страны. Конечно, кроме одного параметра — исторической репутации. Чтобы догнать мехмат МГУ или матмех СпбГУ по «достижениям за всю историю», нужно еще 100 или 200 лет — и то при условии, что они будут сидеть полностью сложа руки. Но если посмотреть на то, что делается сейчас, если оценить нынешний состав профессоров — матфак с запасом на первом месте. Вот это — в дополнение к огромному преимуществу в общественных науках, высокому уровню в гуманитарных и представленности в естественных — делает ВШЭ ведущим университетом России.

2. Возрождение общественных наук

Общественным и отчасти гуманитарным наукам в ХХ веке в России не повезло несколько раз. Сначала было «новое Средневековье» — науки пострадали настолько, что к середине века «академики», разного рода научные начальники, деканы, редакторы ведущих изданий стали технически неспособны читать то, что писали ведущие русские ученые полстолетия назад. Типичный «академик»-экономист второй половины ХХ века не мог читать ни Слуцкого, ни Дмитриева. В разных разделах науки деградация была разной, но в целом катастрофа была исторического масштаба.

Это не значит, что в ХХ веке не было, несмотря ни на что, великих прорывов и достижений в гуманитарных науках. Погуглите, что такое «кружок Выготского» и кто такой Лурия, кто такой Бахтин и кто такой Мельчук, какие были этнографы, антропологи и специалисты по языкам майя. Были великие матэкономисты, тот же Канторович, питерские теоригровики, люди в ЦЭМИ, ЭМИ в Петербурге и Новосибирске... Но это все на фоне эпического фронтального отставания. К слову, не только в общественных науках в узком смысле. В стране, в которой была разработана современная теория вероятностей — то есть теоретический фундамент статистического анализа, — работа с данными (во всех областях!) отстала от остального мира на десятилетия.

Казалось бы, рухнула советская власть — все стимулы к преодолению разрыва. Но «советское Средневековье» оказалось гораздо жизнеспособнее советской власти. Не только политики и чиновники не понимают ценности и важности общественных наук — их точно так же не понимает вся научная общественность, от начальства до выдающихся ученых. Потому что все они выросли в десятилетия, когда всех талантливых детей, как в воронку, запихивали в математику-физику. Я разговаривал много раз с выдающимися, без всяких кавычек и насмешек, российскими физиками-химиками, и часто их невежество за пределами естественных наук было чудовищным. Часто они не понимали, насколько их собственные работы — например, в части работы с данными — проще и примитивнее того, что делают современные — последние сорок лет — экономисты. Я видел физиков-академиков, не знающих, что их уравнения начали изучаться сто лет назад специалистами по финансовым рынкам. Конечно, средний российский экономист знает физику с биологией куда лучше, чем средний физик или биомедик — экономику или анализ данных. Просто потому, что в советской школе физику с биологией учили мучительно много, долго и компетентно, а анализ данных, социальных отношений или хотя бы просто текстов — мало и плохо.

В этой ситуации появление «Вышки» с мощными общественными факультетами — это, в сущности, чудо. Конечно, было множество талантливых и энергичных людей, которые и до краха советской системы пытались занимались современной экономикой, политологией, социологией, антропологией, лингвистикой и всем-всем-всем. Казалось бы, собирай, давай административную поддержку и выбивай бюджетные деньги — и будет тебе университет. Только вот почему-то у других не получилось. Сначала все энтузиасты, в том числе и сам Кузьминов, открывали что-то в МГУ или Физтехе — там тридцать лет назад были лучшие студенты, но, если что и началось, все заглохло. Сгнил и умер факультет социологии МГУ, став фабрикой фальшивых диссертаций, осталась на том же месте, что 25 лет назад, экономика в Физтехе — а в 1990-е это была главная, наверное, «точка силы» у создавшейся российской экономической науки. И таких примеров не счесть: все крутые инновационные программы последних десятилетий — это небольшие новые институты: ЕУ, РЭШ, «Шанинка», Смольный, ШАГИ в РАНХиГС или — или — ВШЭ, причем большинство новых программ, и исследовательских, и образовательных, было создано именно в «Вышке». Почему не в МГУ, СПбГУ или НГУ, у которых и больше денег, и сильнее историческая репутация, и бесконечно лучше в стартовой точке и материальные условия, и абитуриенты? «Кузьминов» — один из ответов.

Факт — благодаря «Вышке», большому университету, и малым независимым, которые «Вышка» поддерживала и поддерживает, у России есть сейчас и общественные науки, и образование в тех областях, в которых раньше было катастрофическое отставание. Возрождение общественных наук в России последних десятилетий — заслуга не только «Вышки» и не только Кузьминова, но если выбирать один вуз и одного человека — то их.

3. Платформа образовательных инноваций

Фантастический успех «Вышки» — на фоне всех остальных университетов в России — в области общественных наук опирался в значительной степени на постоянную поддержку любой инновационной деятельности. Стандартная схема развития — от первых факультетов — экономики, социологии, политологии в начале 1990-х до самых новых — физики и химии — всегда включала выстраивание административной инфраструктуры, но всегда двигалась активистами-энтузиастами. То, что такой пионерский, фронтовой метод создания новых факультетов, институтов и центров был основной моделью развития в 1990-е, неудивительно — только так создается реально новое, но Кузьминову удалось сохранить его и через двадцать, и через тридцать лет. Каждая серьезная идея, каждый новый специалист с проектом и энергией получали полянку и поддержку. Проекты при этом получались совершенно разные, одни выживали, другие нет, но гениальность «вышкинского» процесса была в том, что энергия и напор активистов, которые в итоге становились завкафедрами, деканами, проректорами, сохранялись, но при этом все встраивалось в единую университетскую структуру.

Это сложнейшая управленческая задача — создать такую единую централизованную структуру, которая может все время включать новые блоки, совершенно разные, и основные ценности этих блоков сохранять. Кажется простым? Посмотрите вокруг — ни одному другому университету в России в эти тридцать лет не удалось сделать ничего подобного. Есть примеры отдельных удачных слияний и поглощений, но системно это не осуществлял никто. Конечно, старые университеты — МГУ, СПбГУ и многие другие — имели огромное преимущество перед новосозданным, но реально осилили по одному — по два успешных новых проекта за все тридцать лет, в то время как одна «Вышка» — десятки.

Например, матфак. В 1990-е годы усилиями выдающихся математиков-энтузиастов был создан Независимый университет, преподавательский состав которого сразу делал его одним из ведущих математических центров России. Целое поколение студентов мехмата МГУ училось крутой математике там по вечерам. Использовать это собрание талантов, опыт и репутацию для создания или усиления своей математики — это очевидная идея должна была бы быть в голове у ректора любого из 100+ московских вузов. Но только «Вышка» сумела это воплотить и построить вокруг начального «ядра» куда больше — настоящий выдающийся факультет математики. СПбГУ пытается сделать аналогичный проект — новый математический факультет, но то, какими усилиями и как медленно он идет, только подчеркивает выдающееся достижение Кузьминова.

Или совсем другая история. Яндекс, один из главных инновационных локомотивов России в XXI веке, создал вечернюю школу — Школу анализа данных. И сотни студентов со всей Москвы стали в ней учиться, потому что все понимают, что такое Яндекс и какую эта школа дает путевку в жизнь. Но вот задумайтесь: десятки, если не сотни, студентов мехмата, ВМК, физфака МГУ ездили по вечерам учиться, по существу, математике в школе при частной фирме! Если бы я был ректором МГУ, я тут же, в момент, когда это осознал, нанял бы профессоров — возможно, тех же самых, возможно, еще лучше — со всей страны и мира — читать эти же курсы здесь, у себя, в своем университете. Но нет, никто этого не сделал, и никто в моей альма-матер со стыда — наши студенты-математики учатся математике по вечерам в другом месте! — не умер. А «Вышка» создала с нуля вместе с Яндексом факультет компьютерных наук — и посмотрите, это лучший факультет компьютерных наук в российских университетах. И это не «кафедра [название известной фирмы]», которые открыли у себя другие вузы — фактически устроив систему отбора сотрудников для этой фирмы. Это университет, увидев, что кто-то умеет что-то преподавать, полностью интегрировал этот опыт в свою работу.

Совместный бакалавриат ВШЭ—РЭШ, в создании которого я принимал участие еще до перехода в «Вышку», начинался с разговоров и концепций именно в РЭШ. РЭШ тогда была лидером и образцом магистерского образования в области экономики, но нам хотелось, во-первых, иметь бакалавриат, а во-вторых, сразу сделать его самым лучшим в стране. В отличие от магистратуры, бакалавриат не может «стоять отдельно» — студентам нужно быть частью большого университета. Мы встречались с руководством МГИМО, МГУ, РАНХиГС, и это было очень интересно, но только «Вышка» с первого дня направила большие материальные и, что еще важнее, административно-экспертные ресурсы, чтобы сделать проект реальным. Вот в этом я вижу лидерские качества ректора — он сразу увидел, насколько передовым и перспективным является наш план, и сразу же ухватился за эту возможность. Во всех остальных вузах это бы натолкнулось на жесточайшее сопротивление существующих подразделений, но здесь это было преодолено. Более того, конкуренция со стороны СБ, сразу стянувшего всех победителей всероссийских олимпиад, которые до этого поступали на ФЭН (больше половины всех победителей и призеров по экономике), заставила еще один экономический факультет «Вышки» — МИЭФ, совместный проект с Лондонской школой экономики, — работать еще сильнее. Пока СБ экспериментировал (очень успешно) с «широким бакалавриатом» — делая, в сущности, вуз настоящим университетом, МИЭФ удвоил число студентов, всё платных. Одновременно и ФЭН, и МИЭФ активно занялись академическим наймом на международном рынке (см. ниже) и за десять лет догнали РЭШ, лидера в области экономики, по качеству профессорского состава.

И эти примеры — это то, что я наблюдал своими глазами, — маленькая доля множества вариаций того же сюжета. Где-то появляется точка силы или просто интересный проект в области науки и образования, и тут же проекту дается возможность стать лучше и эффективнее в «Вышке». Как только институты РАН стали возрождаться после десятилетий свар за статус и собственность — с ними стало налаживаться сотрудничество в лучших традициях сотрудничества университетского. Просто потому, что сотрудничество с сильным, активным, открытым академическим институтом делает университет сильнее.

Легко, когда появляется что-то, чего в «Вышке» не было. Трудно, но появляется, если новый проект или просто человек лучше того, что уже есть. Без бесконечного желания «быть еще лучше», идущего от ректора, современной «Вышки» бы не было. На новое и лучшее находились ресурсы, но те, кто наблюдал процесс вживую, знают: у «Вышки» все ресурсы, здания и деньги находились после того, как что-то новое и классное создавалось. Пока МГУ строил «макет библиотеки в натуральную величину», тратя миллиарды рублей непонятно на что, «Вышка» основывала новый факультет, выпрашивала у города заброшенное здание и ремонтировала — чтобы у каждого профессора, как во всем-всем мире, был отдельный кабинет. МГУ за двадцать пять лет с тех пор, как его закончил, выстроил тысячи (если не миллионы) квадратных метров разного рода площадей, но на моей родной кафедре десяток выдающихся математиков, полных профессоров, слава когда-то советской математики, по прежнему делят один кабинет на всех.

4. Локомотив институциональных инноваций

В организации образования, что высшего, что среднего или специального, широкая публика разбирается даже лучше, чем в экономике. Лучше, чем в футболе. Мне не хочется открывать очередную дискуссию про ЕГЭ или про профессионально-техническое образование. Решения, меняющие устройство образования, всегда принимаются политиками и чиновниками, и именно они несут ответственность за принятые решения. Но решения всегда лучше при наличии профессиональной экспертизы, чем в ее отсутствие. На протяжении всех тридцати лет «Вышка» была локомотивом институциональных изменений — как основной источник экспертизы. И, как и в науке с образованием, в экспертизе процесс был тем же самым: если где-то появлялось что-то новое, что-то крутое, что-то интересное, то «Вышка» давала платформу для работы.

Сам Кузьминов был ключевым участником целого ряда важнейших экспертных проектов — и административной реформы, и антикоррупционного законодательства начала 2000-х. Конечно, если оглядеть государственный ландшафт сейчас, следов этих разработок видно не так много, как хотелось бы, — и даже если законы поменялись когда-то по итогам этих разработок, последующие изменения не оставили от них важного следа. Тем не менее «Вышка» в целом и ее отдельные подразделения — тот же Институт образования — всегда были важнейшей площадкой, на которой вырабатывались и обсуждались основные реформы в области образования.

«Вышка» двигала вперед и программы национальных университетов, и проект «5–100», и следующие государственные проекты поддержки науки и образования. Людям, далеким от организации науки и высшего образования, даже если они сами — прекрасные ученые и выдающиеся лекторки, бывает непонятно, как сложно заставлять научную и образовательную сферу развиваться. Ниже я пишу про конкретные инструменты развития, которые заслуживают отдельного пункта, но в принципе выстроить программу, позволяющую университетам получить деньги на развитие, в которой будут соблюдены конкурентные принципы и зашиты правильные стимулы, — это сложная задача. Сколько раз за последние 15 лет, когда в бюджете появилось много денег, мы видели, как огромные средства исчезали в каких-то университетах без следа? И программа НИУ, и проект «5–100» при всех своих недостатках ставили правильные цели и делали российские университеты сильнее.

Также нет особого смысла перечислять, какое количество разного рода мероприятий впервые было придумано и проведено в «Вышке». Скажем, в конце 2010-х Гайдаровский форум РАНХиГС был самой «престижной» площадкой, где на одних круглых столах выступали премьеры с министрами финансов и нобелевскими лауреатами, а в соседних залах презентовались самые новые работы по экономической истории и другим самым разным темам. Но это же просто Апрельская, Ясинская, конференция ВШЭ, организованная таким образом в самом начале 2000-х. На пятнадцать лет раньше то есть. Именно там, по-моему, научились — точнее, увидели, как это должно выглядеть, — организаторы региональных и местных форумов.

У Апрельской конференции есть и другой смысл — для меня он всегда был важнее. Это крупнейшая единая площадка, на которой представлены ежегодно вся российская экономическая наука и смежные дисциплины. Это проблема российской экономической науки — она мала, число публикующихся на международном уровне не превосходит пары сотен, но единая площадка — вот она, уже есть.

5. Платформа экспертных площадок

Я, признаться, мало ценил работу ВШЭ и РАНХиГС как баз для разработки долгосрочных стратегий развития. Не потому, что специалисты, работавшие над ними, были слабы, — наоборот, там всегда собирались лучшие прикладные экономисты страны. Просто долгосрочные стратегии развития редко играют ту роль, которую они хотелось бы, чтобы играли. И тем не менее — именно на этих экспертных площадках рождалось то, что в качестве программ правительства двигало страну вперед. Конечно, страна движется не программами, а множеством факторов, но без «Вышки» и до «Вышки» единой платформы для экспертных площадок не было.

6. Система оценивания академических успехов

Быть новым, созданным с нуля, университетом — это, если все сделано с умом, большое преимущество. Потому что привычная форма существования российского факультета, кафедры или института в последние десятилетия — это форма поддержания статус-кво. Практически никто не думает в терминах «исследовательская группа — это футбольная команда». Никакой тренер не оставит в составе игрока за то, что он был звездой десять лет назад, а в науке это сплошь и рядом. Отчасти это советское наследие: каждый раз, когда создавался новый проект или существующая институция крупно реорганизовывалась — мехмат МГУ, Физтех, ИТЭФ, — возьмите любую «историю успеха» советского периода: туда набирались самые лучшие и в основном поколении, и в следующем, и в период успеха была острейшая конкуренция. Но через 20–30 лет директора оставались теми же, завкафедрами оставались теми же, полные профессора оставались теми же — вот в точности как если бы Бобров и Соловьев остались играть в 1970-е годы. Когда я поступил на мехмат в 1989 году, половину кафедры возглавляли великие ученые в таком возрасте, в котором смешно говорить не только про активную работу, но и даже про адекватное понимание современной науки. (Конечно, среди выдающихся ученых есть люди — и немало, — которые и в 80 лет видят научный фронт лучше, чем остальные, но это редкие исключения, на этом невозможно построить никакую административную систему.)

К советской традиции административной несменяемости в науке (к слову, это всего лишь один частный случай «мягкого бюджетного ограничения», проклятия любой отрасли плановой экономики) прибавился коллапс государства в 1990-е. В советское время власти заставляли вузы, в том числе ведущие, назначать новых начальников со стороны, из более слабых вузов или институтов Академии наук — пусть далеко не полностью, но хотя бы отчасти это был метод борьбы с академическим застоем. (В ведущих мировых университетах нет практики найма собственных выпускников сразу после окончания аспирантуры — наоборот, вузы стремятся заполучить лучших выпускников этого года «среди всех». В естественно-научных областях основной единицей, получающей финансирование, является лаборатория, а не институт, и финансирование на ближайшие годы обусловлено текущими успехами.)

В середине 2000-х правительство резко увеличило финансирование образования и науки, и, соответственно, немедленно встал вопрос о том, каким образом оно должно распределяться и каким образом исследовательские центры могут отчитываться за получение денег. Коротко говоря, о том, каким образом можно оценивать качество академической работы.

Люди — даже самые хорошие и умные, но не вникавшие в проблемы администрирования науки — не понимают, какое фантастическое давление — политическое, общественное и т.п. — действует в сторону отмены любой системы оценивания академических успехов. Огромному количеству рядовых ученых и 100% академических начальников нужно, чтобы финансирование было все время по принципу «в прошлом году +» и полностью оторвано от какой-то системы оценивания, базирующейся на текущем, а не прошлом положении дел. Идет постоянная и бесконечная война против использования наукометрии — и еще более мощная война против peer review. (Не вдаваясь в детали, система оценивания peer review — что индивидуальных исследований, что лабораторий, институтов или академий целиком — это более качественная и объективная система, чем разного рода наукометрические критерии. Основная причина использования наукометрии для оценивания результатов работы научных подразделений вместо peer review — это экономия денег и времени ученых.) И вузы, и институты РАН всеми силами сопротивляются внешнему аудиту и оценкам по наукометрии.

Сопротивление это настолько сильно, что даже сбор данных о научных успехах подразделений и отдельных сотрудников — сложная задача. Сложная прежде всего потому, что есть огромные стимулы манипулировать показателями и отчетностью по показателям. «Вышка» под руководством Кузьминова была на голову впереди всей страны по сбору и презентации показателей. Один из топ-менеджеров МГУ с гордостью рассказывал мне про систему «Истина», которая показывает все научные публикации каждого сотрудника МГУ, разработанную под его руководством. Портал «Вышки», содержащий всю информацию про каждого сотрудника «Вышки», был сделан на десять лет раньше. Сейчас еще не у всех ведущих вузов есть такая система — то есть ВШЭ опережает МГУ на десять лет, всех остальные вузы — на больше.

Но главное не это. В «Вышке» много лет есть самостоятельная, прозрачная система академических надбавок, опирающаяся на научные публикации. Эти надбавки — огромные по размеру (в несколько раз больше зарплаты) и выдаются минимум на год, а чаще больше. Система полностью прозрачна — идите на сайт и смотрите, за какие публикации полагается надбавка, а за какие нет. В последние годы некоторые вузы — в том числе имеющие более крупные бюджеты, чем «Вышка», — ввели кое-какие надбавки, но это крохи, 5–10% от зарплаты ученого. А тут есть прозрачный, не зависящий от начальства механизм получения денег за занятия наукой.

Конечно, прозрачность — это огромное достижение. (Не кажется достижением? Кажется простым? А в каком еще из 700+ российских вузов есть прозрачная система получения денег за научные достижения? Все-таки достижение!) Но прозрачность сама по себе требует только политической воли — деканы любого вуза противятся такой системе, они же хотят распределять деньги сотрудникам сами, а не через никак не зависящую от них процедуру. Однако политическая воля — это только начало. Чтобы эта система работала, нужна отстроенная система научной экспертизы — чтобы знать, какие журналы включать, в каких областях смотреть на монографии, а в каких — на сборники трудов конференций, в каких ситуациях опираться на международные рейтинги, в каких — на список, составленный отечественными экспертами. Например, специалистов по древнерусским летописям в мире может быть недостаточно, и «аннотированный комментарий» не включается в WoS или Scopus. Делаем исключение? Делаем, но тут же прибегают экономисты, политологи и даже прикладные математики со словами «то, что мы делаем, в мире никому не нужно, потому что в мире не признают отечественной школы…» То есть воля должна сопровождаться огромной — и столь же прозрачной и вызывающей доверие — системой экспертизы. И такая система в «Вышке» Кузьминова была выстроена — и пока нигде больше в России ее нет. Сейчас реформаторское руководство РАН пытается выстроить что-то аналогичное для академических институтов, но это пока отставание на те же 10–15 лет. И не факт, что эти десять лет пройдут в РАН быстрее, чем они прошли в «Вышке».

7. Система конкурсного найма и продвижения

Когда я был (совсем недолго) проректором ВШЭ, я отвечал за конкретный институт — «наем на международном рынке». В мире университеты каждый год нанимают новых доцентов — выпускников аспирантуры. В экономике, скажем, каждый факультет получает сотни заявок, серьезно рассматривает десятки, приглашает человек 5–10 на семинары и встречи с сотрудниками факультета и потом делает предложения тем, кто понравился. И, конечно, предложения такие, чтобы поехали именно к ним, а не в другой университет. Университету со сложившейся структурой найма не нужно иметь специального проректора — в Чикаго (да и везде) за это полностью отвечают факультеты, ректорат только согласовывает, сколько мест выделить, и формально следит за качеством. Но в России, где эта система внове — я не слышал ни про один вуз, где сотрудников бы отбирали на открытом конкурсе из десятков реальных кандидатов со стороны, — нужны были внешние комитеты (туда брали только постоянных профессоров из мировых университетов не ниже «Вышки» в рейтинге).

В тот год, когда я этим занимался, «Вышка» наняла 34 человек на 14 специальностей таким образом. Долгий и очень трудозатратный процесс — но все ведущие вузы мира занимаются этим каждый год: просмотр сотен анкет и рекомендаций, собеседования и интервью с десятками кандидатов, семинары с лучшими, переговоры о контрактах. Одним факультетам очень хочется нанять побольше — и факультет экономических наук, и МИЭФ, например, прекрасно понимали, что без экономистов с международного рынка конкурировать в России и Европе не получится. На других факультетах ощущали нехватку специалистов в каких-то конкретных областях. Но были факультеты, где ощущение «мы лучшие в стране» было таким сильным, что механизмы поиска новых сильных сотрудников им, как они утверждали, были не нужны. Часто декану или завкафедрой хочется, чтобы новых сотрудников — на конкурентоспособную по мировым меркам зарплату и учебную нагрузку — нанимали не по конкурсу с комитетом из международных экспертов, а чтобы он сам решал, кого нанимать. Ну то есть как в XVIII–XIX веках формировали естественно-научные кафедры. Но сейчас XXI век, «научные школы» не имеют географической привязки, и конкуренция очень остра. Как в футбольной команде — если плохо проведешь трансферный сезон, достойно не выступишь. И трансферный сезон нужно отрабатывать по полной каждый год, а не один раз при создании команды.

Но вот надо понимать: в этом найме, по сути, нет ничего «международного». Если университет претендует на звание ведущего в стране, значит, если мы видим кого-то, оканчивающего где-то аспирантуру или уже работающего, мы должны стремиться его нанять. Да, предложить лучшие условия и убедить перейти и даже переехать. Точно так же работают и Гарвард, и Принстон, и Оксфорд, и Чикаго: если нужен доцент, только что окончивший аспирантуру, или полный профессор в какой-то области, то «рассматриваются все» — весь мир. И те, кто в этот момент лучше и сильнее всех, получают предложения. И то, что университет послабее, вовсе не означает, что процедура должна быть другой, — например, факультет экономических наук ВШЭ в последние годы проигрывал конкуренцию за кандидаток, которыми делали предложения ведущие американские или европейские факультеты. Но у европейского факультета за пределами топ-20 и тем более топ-50 вполне можно выиграть. А матфак ВШЭ успешно переманивал в Москву профессоров с постоянной позицией в США — не за счет, наверное, зарплаты, а за счет того, что многим ученым хочется при соблюдении каких-то требований по зарплате работать с более сильными коллегами.

Эта система в «Вышке» — выдающееся достижение? Смотрите: такая система действует так или иначе в сотнях мировых вузов и только в трех в России. Два других помимо «Вышки» — это совсем маленькие негосударственные вузы: московская РЭШ и петербургский ЕУ, нанимающие в двух-трех специальностях. «Вышка» — в 15, и это механизм, с помощью которого уже наняты десятки доцентов и профессоров. По опыту другие вузы — как минимум первые 20–50 ведущих вузов в России — отстают на десять лет, если не больше. Конечно, они смогут учиться на опыте «Вышки» — и это, по-хорошему, нужно было бы учесть как отдельное достижение — школу управления университетом.

8. Университет как точка интеллектуальной силы

В XXI веке понятно, что университет — это не только и не столько лекции и лабораторные занятия. Скажем, провинциальный университет — зачем он? Лекции можно послушать в интернете — от профессора MIT, Стэнфорда или, по-русски, «Вышки» или Сколтеха. Задачи можно решить в онлайн-курсе на Coursere, в лабораторию устроиться на стажировку, поехав в самую лучшую. Но провинциальные университеты все равно есть, и они все равно важны — потому что это место, где собираются, встречаются, работают и просто общаются самые сильные и интересные люди местности. Университет — это не только фабрика знаний, это то место, где поэты, писатели, активисты, молодежные организации, экспериментальные проекты, знаменитости, политики и т.п. Это, конечно, дополнение к учебе и науке, но это не «гарнир» — это важнейший ингредиент. Без интеллектуальной университетской жизни нет университета.

И в «Вышке» Кузьминова эта жизнь не просто была: эта жизнь была сделана и поддерживалась. Это трудно, потому что часто лучшие студенты не понимают, что если учишься, не участвуя во всей остальной, неучебной, жизни, то много теряешь. Вуз — это не школа, в которой учителя отвечают за то, что ты в школе выучишь. Вуз — это то, что ты из него возьмешь. Глупо учиться на экономиста и не ходить на вечерние семинары, где выступают политики, банкиры, предприниматели. Там не поставят оценку — этот семинар даст тебе то, что ты сможешь унести. Создать такую интенсивную жизнь, чтобы студенты воспринимали это как естественную часть своих лет в университете, сложно. Но, как показала «Вышка», можно.

Опять-таки можно не верить мне на слово: посмотрите анонсы мероприятий — от вечеров поэзии до студенческих клубов и встреч со знаменитостями — на сайте «Вышки». Сразу видно: пусть интенсивность меньше, чем в любом топ-30 вузе в мире, но зато намного выше, чем в любом другом ведущем российском вузе. Я думаю, если посчитать, то окажется, что в одной «Вышке» таких мероприятий больше, чем в остальных топ-10 вузах в России вместе взятых. И это надо было действительно понять и сделать, это не получается само собой.

9. Локомотив погони за конкурентоспособностью

В XX веке, когда вузы пытались конкурировать в ограниченном числе специальностей, они могли позволить себе дискриминацию. Дискриминация кого угодно — женщин, евреев, кавказцев, немосквичей или, наоборот, москвичей, выпускников матшкол, гомосексуалов или трансгендеров, инвалидов, людей с психическими или ментальными проблемами, людей с оппозиционными или просто странными политическими взглядами — была возможной, потому что ведущим вузам хватало «человеческого материала» и без этих категорий. На самом деле не хватало, как выяснилось, но тогда была такая иллюзия. В XXI веке вуз, который хочет не быть лучшим на своем пятачке, а играть в мировой «премьер-лиге», должен создавать условия для всех уязвимых категорий. Да, жестко бороться с дискриминацией — не просто принимать правила и провозглашать лозунги, а увольнять деканов и распускать ученые советы, если видна дискриминация. Да, помогать всем уязвимым категориям — прежде всего тем, кого дискриминирует, часто неосознанно и неумышленно, традиционное общество: инвалидам, трансгендерам, психически неуравновешенным или просто депрессивным студентам. Потому что дискриминация, психологические проблемы да и просто социальная незащищенность приводят к потере талантливых студентов. Потере вузом и страной.

«Вышке» — и любому российскому университету, который хочет быть конкурентоспособным в сегодняшнем мире, — нужна активная борьба с дискриминацией. Надо понимать, что дискриминация — сложная вещь. Легко видеть, скажем, прямой антисемитизм, как в МГУ в «черные годы мехмата» (1973–1989). Но дискриминация женщин не всегда заметна — я помню, присутствуя на ученом совете одного факультета в качестве проректора, что профессора обсуждали вопрос в таком отвратительном тоне, что, если бы в ученый совет входила женщина, она бы, наверное, вышла. Это я подумал про женщин, потому что это известный вопрос, тысячу раз уже обсужденный и протестированный повсюду в мире, а каково было бы, скажем, психически неуравновешенному человеку? (Поверьте на слово, среди крупных ученых встречаются как атлеты с непробиваемой психикой, так и очень сложно устроенные люди.) Структуры и институты психологической поддержки, разного рода этические комитеты и т.п. существуют в «Вышке» в зачаточном по сравнению с Беркли или Кембриджем виде, но на поколение опережают другие российские вузы.

Надо понимать, в какой архаичной среде существуют российские университеты. Если не совершенно уголовного преступления, нельзя уволить за сексуальные домогательства. Российский Трудовой кодекс не содержит этических нарушений в качестве возможных причин для увольнения, и суды, как показывает практика, восстанавливают в должности плагиаторов и других нарушителей этики, позорящих вузы. И все же этический кодекс, принятый в «Вышке», — это огромный шаг в плане конкурентоспособности. И не просто теоретический «кодекс»: «Вышка» — единственный крупный российский вуз, который систематически разрывал трудовые отношения, как бы трудно это ни было, с плагиаторами и обладателями фальшивых диссертаций. Это трудно — это часы тяжелой работы администраторов и юристов, это часы неприятных, тяжелых разговоров, но это делалось. То же самое с сексуальными домогательствами: конечно, в «Вышке» нет специальных проректоров и институтов для жертв приставаний, как есть в мировых университетах-конкурентах, и в стране нет законов, по которым можно было бы увольнять негодяев, отравляющих жизнь студенток и студентов. Тем не менее процедуры строятся, обращения рассматриваются и расследуются.

Несколько лет назад «Вышка» стала единственным российским университетом — во всяком случае, единственным крупным, — поддержавшим Центрально-Европейский университет, ставший мишенью местного «мини-фюрера». Вместе с сотнями других мировых университетов. Это не вопрос PR, это вопрос конкурентоспособности. Если ты не готов носить футболку с надписью Respect, не стоит пробиваться в Лигу чемпионов. Если вуз не может продемонстрировать, как важны для него ценности образования и науки и академическая свобода, — нет смысла надеяться на международную конкурентоспособность.

10. Уход без уголовного дела и инсульта

Простой факт: в России ректоры вузов, и больших, и малых, не уходят в отставку без уголовного дела или критического состояния здоровья. Конечно, каждый ректор крупного вуза находится под огромным давлением — кто-то хочет посадить своего человека, кто-то хочет отобрать какие-то бюджетные потоки, и все оплачивают какие-то внешние или внутренние PR-кампании в этом направлении. Конечно, политическое развитие последних лет усложняло жизнь Кузьминова: Я.И. — ярко выраженный «прогрессист», реформатор, двигатель инноваций. Этот прогрессизм часто путали с либерализмом: кто-то — по непониманию того простого факта, что необходимые реформы часто либеральны не из идеологических, а из прагматических соображений; кто-то — потому что ярлык «либерал» можно использовать в качестве «черной метки». Конечно, либералам в России стало труднее в последние годы, но прогрессистам — еще труднее. Я бы сказал, что «окон либерализма» при всем их сокращении больше, чем «окон реформ», — развитие, движение вперед, модернизация выпали из числа государственных приоритетов.

И тем не менее простой факт: ректоры в России сами не уходят. Примеры ректоров, которые были когда-то, например, политическими оппонентами администрации Путина, у которых фальшивые диссертации, которые украли из вуза столько денег, что даже прокуратура не может в это поверить, и десятилетиями держатся за свое кресло, — такие примеры может привести каждый. А приведите мне пример ректора, который бы ушел без уголовного дела или не в связи с фактической смертью. Может, директора института или декана факультета? Завкафедрой?

Не можете привести пример? Я могу — Сергей Ландо, первый декан матфака, который при нем стал ведущим математическим факультетом в стране, ушел через десять лет деканства, несмотря на то что все — возраст, силы, желание руководства вуза, поддержка профессуры — говорило в пользу того, чтобы остаться. Просто потому, что по-нормальному человек не может быть завкафедрой или деканом больше десяти лет — это всегда приводит к застою и всем сопутствующим явлениям. Умный человек это понимает — и я знаю нескольких высокопоставленных руководителей, которые хорошо понимают это. Теоретически. Но на практике решиться на уход требует не только ума и понимания, но и железной воли. Или, может, еще более глубокого понимания.


Понравился материал? Помоги сайту!

Подписывайтесь на наши обновления

Еженедельная рассылка COLTA.RU о самом интересном за 7 дней

Лента наших текущих обновлений в Яндекс.Дзен

RSS-поток новостей COLTA.RU

Сегодня на сайте
Против «мы»Общество
Против «мы» 

От частных «мы» (про себя и ребенка, себя и партнера) до «мы» в публицистических колонках, отвечающих за целый класс. Что не так с этим местоимением? И куда и зачем в нем прячется «я»? Текст Анастасии Семенович

2 декабря 20214089
РесурсОбщество
Ресурс 

Психолог Елизавета Великодворская объясняет, какие опасности подстерегают человека за формулой «быть в ресурсе». Глава из книги под редакцией Полины Аронсон «Сложные чувства. Разговорник новой реальности: от абьюза до токсичности»

2 декабря 20214065
Разрядка 2.0Общество
Разрядка 2.0 

Как понимать обострение военной ситуации вокруг Украины? Владимир Фролов об этом и о новом внешнеполитическом курсе Кремля со стартовой посылкой: «Россия всегда права»

29 ноября 202115805
Антонов коллайдерМолодая Россия
Антонов коллайдер 

«Антон — молодой курьер, работающий на одну из китайских корпораций, получает необычный заказ: он должен доставить конфиденциальную информацию, зашифрованную в особой линзе, которая установлена в его глазу». Отрывки из книги Ильи Техликиди

29 ноября 20213833