5 ноября 2015Наука
9277

NASA под землей

Астронавт Рон Гаран — о том, какой толк от умения управлять космической станцией в деле спасения шахтеров с 700-метровой глубины

 
Detailed_picture© AP / East News

Рон Гаран — американский астронавт и пилот истребителя («во времена холодной войны я был военным летчиком, и меня не один год готовили к сражению с русскими»), который слетал в космос дважды — в 2008-м на американском шаттле и в 2011-м на российском «Союзе». Книга Гарана «Из космоса границ не видно» выходит в русском переводе в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».

По версии Гарана, космос дает особую «орбитальную точку зрения», которая помогает принципиально иначе относиться к происходящему на Земле. Одно из практических проявлений этой точки зрения — что опыт работы в космической индустрии (не только астронавтом) помогает разным людям запускать и доводить до воплощения в жизнь большие волонтерские проекты: от очистки воды в Руанде до спасения чилийских шахтеров.

COLTA.RU публикует (с некоторыми сокращениями) главу «Лагерь “Надежда”» — про то, как NASA помогало властям Чили вытащить из шахты Сан-Хосе 33 человека, которые в августе 2010 года оказались замурованными под землей на 700-метровой глубине, в пяти километрах от входа в шахту, и провели под землей 69 дней.

Прошло чуть больше месяца с тех пор, как на 121-летней шахте Сан-Хосе, где добывали золото и медь, произошел сдвиг породы, замуровавший под землей 33 шахтера. Двумя днями позже еще один обвал заблокировал вентиляционные шахты. Изначально предполагалось, что шахтеры либо погибли, либо не смогут продержаться до конца спасательной операции. Некоторые эксперты оценивали вероятность спасения в один процент.

Через две с половиной недели после происшествия, 22 августа, спасатели, подняв бур после восьмого зондирующего бурения, обнаружили, что к его концу прикреплена записка: «Estamos bien en el refugio, los 33» («Чувствуем себя хорошо, находимся в убежище, нас 33»). Это событие породило волну международной поддержки спасения шахтеров. Никогда еще столько людей не оказывались замурованными под землей так долго и на такой глубине (убежище, которое нашли шахтеры, было площадью всего 46 квадратных метров), и охват операции по их спасению был беспрецедентным, являя невероятный пример усиленной эмпатии и глобального сотрудничества. В начале операции казалось маловероятным, что шахтеров удастся спасти до Рождества, и чилийское правительство выясняло, каким образом можно сохранить физическое и психическое здоровье шахтеров на время от пяти до шести месяцев.

Администратор NASA Чарльз Болден рассказывает: «Чилийский посол в США обратился ко мне за помощью. Я ответил: мы с радостью сделаем все, что в наших силах, но я не понимаю, что именно нужно сделать. Однако посол был убежден, что если кто и сможет придумать, как вызволить шахтеров из-под земли целыми и невредимыми, так это NASA».

Холланд, обладавший большим опытом помощи астронавтам и их семьям в преодолении тягот длительных космических полетов, был среди небольшого количества служащих NASA, присоединившихся к спасательной операции.

Изоляция от четырех до пяти месяцев — обычное дело для астронавтов NASA при длительных полетах, но условия жизни в шахте были значительно хуже, чем условия типичных операций NASA; кроме того, ситуация была непривычной и для шахтеров, и для спасателей. В отличие от астронавтов, шахтеры не проходили специального отбора и тренировок, и системы поддержки их семей также не существовало. Тем не менее оказалось, что опыт NASA в области полетов по программам «Мир» — «Шаттл» и МКС все же применим к спасательной операции в столь, на первый взгляд, отличных условиях. А поскольку сами чилийцы не обладали опытом поддержки людей во время длительной изоляции, они были исклю­чительно открыты к предложениям.

Команда NASA явилась одной из многих команд, прибывших со всего мира, чтобы консультировать чилийское правительство и людей, непосредственно занятых спасением. Был разработан совместный план вызволения шахтеров и заботы о них и их семьях как до, так и после спасения. По плану трем международным командам бурильщиков следовало, используя разные тактики, попытаться добраться до шахтеров. Международные корпорации практически со всех континентов делились со спасателями своим опытом и ресурсами.

В лагере «Надежда» Холланд встретился со своим коллегой, чилийским психологом Альберто Итуррой, который жил в маленьком городке неподалеку от шахты. Итурра и раньше работал с этими шахтерами, он хорошо знал их, их культуру и семьи.

Итурра пригласил Холланда на прогулку, чтобы показать ему местность и познакомить с работавшими там людьми. Они остановились возле маленькой железной будки с пыльным дощатым полом; в будке находился старый настольный телефон — на тот момент единственное средство связи между шахтерами и работавшими на поверхности спасателями.

Итурра взял трубку и начал разговаривать с одним из шахтеров. В это время в будку зашли еще какие-то люди и еще, пока все помещение не заполнилось людьми, стоящими плечом к плечу. Включили громкую связь, и началось живое коллективное общение. Ближе к концу разговора люди в будке стали выкрикивать: «Chi! Chi! Chi! — Le! Le! Le! Los mineros de Chile Шахтеры внизу тоже начали скандировать, и тогда люди, находившиеся снаружи будки, подхватили этот клич.

Эта переделанная футбольная «кричалка», часто звучавшая в лагере, была свидетельством сильнейшего командного духа в сообществе, состоявшем не только из шахтеров и спасателей, но и из членов их семей, которые остановились в спешно сооруженном возле лагеря палаточном городке. Помощь правительства в обустройстве инфраструктуры, включая маленькую школу, запасы пищи и воды, медицинское обслуживание, канализацию и даже выступления артистов для поднятия духа рабочих, оказала свое положительное воздействие.

Холланд упомянул и другие меры, принятые для поддержания морального духа. Например, когда людям требовались свежие рубашки, им выдавали рубашки с логотипом операции, что укрепляло в них ощущение общего дела, подобно тому как на официальных групповых фотографиях NASA все члены команды носят нашивки с логотипом. «Нужно использовать все эти возможности, чтобы сплотить команду и укрепить дух каждого ее члена».

Когда Холланд прибыл в лагерь «Надежда», работа там кипела, и в этом было отчаяние. Люди чувствовали, что время не ждет и шахтеров нужно спасти как можно быстрее. Семьи шахтеров жили в лагере, оставив свои дома без присмотра, а спасатели почти не отдыхали и не сменяли друг друга, что повышало риск морального и физического истощения. По словам Холланда, «сами шахтеры тоже были в отчаянии; в стремлении выбраться наружу они придумывали способы, которые были неэффективны или нереальны; они мыслили в короткой перспективе, в режиме выживания». Таким образом, одними из первых задач Холланда явились переоценка ожиданий и построение реалистичного отношения к времени. «Я хотел замедлить. Весь. Мыслительный. Процесс, — сказал он. — Я хотел усадить всех по местам и сказать: “Мы здесь до Рождества”».

Идея заключалась в том, чтобы изменить отношение людей к операции, переключить его с режима «спринт» на режим «марафон». Позднее чилийский министр здравоохранения, подхватив эту аналогию с марафоном, начал говорить в этих терминах с рабочими, семьями и журналистами, что помогло всем пересмотреть свои ожидания и позволило продолжить операцию в более подходящем темпе. Выбор срока окончания операции (первоначально — от пяти до шести месяцев) позволил спасателям, семьям и терпящим бедствие шахтерам сосредоточиться на «свете в конце тоннеля» и медленно, но неуклонно двигаться к цели. Кроме того, сложный характер операции помог сфокусировать усилия всех участников. «Если время ограничено и особенно если оно поджимает, а операция сложна, — говорит Холланд, — люди склонны хорошо срабатываться, поддерживать сосредоточенные усилия и могут сотрудничать в течение заданного периода времени. Но им важно знать, что это закончится, иначе они выдохнутся».

Холланд понимал: для общего успеха необходимо, чтобы каждый смотрел на задачу в широкой перспективе: «Нельзя думать только об одних шахтерах. Нужно понимать, что люди живут в социальных системах; воздействовать на здоровье человека, его самочувствие, поведение и продуктивность труда можно через другие системы или других людей, имеющих на человека влияние. В данном случае мы имели дело с тремя ключевыми группами: это семьи шахтеров, сами шахтеры и работающие на поверхности спасатели. Все эти группы взаимосвязаны, они влияют одна на другую». Требовалось изменить образ мышления и набор ожиданий, принятые в каждой из этих групп.

С самого начала чилийское правительство держало себя достаточно скромно, чтобы признать свою неспособность сразу решить все вопросы. Оно принимало информацию из сторонних источников, таких, как NASA, и следовало разумным советам. Как мы уже знаем, это важный элемент любого сотрудничества. Кроме изменения отношения к операции с модели «спринт» на модель «марафон» Холланд смог предложить и другие техники, основанные на его опыте работы с группами людей, находящихся в космосе, на подводных лодках, полярных станциях и в других похожих условиях, — опыте, которого чилийцам недоставало. Например, предстояло объединить находящихся под землей шахтеров в сообщество и затем связать его с сообществом спасателей наверху. Шахтерам следовало упорядочить свои циркадные ритмы — ритмы биохимических, физиологических или поведенческих процессов, которые происходят в жизни человека с периодичностью 24-часового цикла, — и нужно было придумать, чем они могут заняться, чтобы активно участвовать в операции по своему собственному спасению.

«У нас хватало наработок, которыми мы могли поделиться, — вспоминает Холланд. — Я взял методики, которые мы использовали при восстановлении астронавтов после длительных полетов, перевел их на испанский и просто передал чилийцам, а они их использовали… Они были открыты ко всему, так что мы очень быстро поладили». Эта операция завершилась успешно во многом благодаря тому, что чилийцы не скрывали свои потребности и недостаток опыта, а также благодаря их открытости к сторонним идеям. Бывали случаи, когда правительство той или иной страны пыталось само разобраться с аналогичными, а то и более серьезными бедствиями, и это приводило к весьма плачевным последствиям. Позиция чилийцев отчасти определялась скромностью, но другая причина заключалась в том, что ставки были очень высоки, а исход абсолютно неясен. Жизни шахтеров висели на волоске. К тому же чилийское правительство уже недавно раскритиковали за слабый отклик на разрушительное землетрясение, произошедшее шестью месяцами ранее, и повторять ту же ошибку чиновникам не хотелось. Никто из руководителей операции, включая чилийских министров, не вел себя так, будто знает ответы на все вопросы; они были открыты к новым подходам, рассмотрению новых идей, установлению более открытого сотрудничества и частичному отказу от традиционной иерархической системы управления.

Относительно невысокий уровень бюрократии, который Холланд описал как «короткую командную цепочку», был еще одним критичным для успеха операции элементом. Члены команды NASA и эксперты по шахтной разработке могли напрямую связаться с министрами, назначенными руководить операцией. «Редко бывает так, что технический специалист предоставляет нужную для работы информацию и тут же может получить отклик… Это поразительно, когда ты заходишь в ангар и видишь чиновника министерского уровня в полевом снаряжении и потертых ботинках, который стоит возле проекционного экрана и обращается к людям прямо, без оби­няков. Столь низкий градус бюрократии очень вдохновлял». Когда что-то было нужно для операции или требовалось принять важное решение, один из министров мог принять это решение самостоятельно или оперативно связавшись с президентом. Такая организация экономила драгоценное время, от которого в данном случае зависели жизни людей. «Это кардинально отличалось от привычного порядка вещей в крупной правительственной организации, где все завязано на уйму бюрократических процедур. Все было иначе: полевая операция, которая шла очень быстро, и чиновники были к этому готовы, были открыты для этого, благодаря чему все происходило быстро и эффективно».

Однако такой вдохновляюще низкий градус бюрократии стал заметен лишь после того, как команда NASA прибыла в лагерь. Прежде чем команда смогла внести свой вклад, потребовалось преодолеть немало бюрократических процедур. Например, первоначальный рекомендательный документ команды прошел через штаб-квартиру NASA, через Государственный департамент, затем был отправлен в Чили и попал к министру здравоохранения, однако, как выяснилось позже, так и не дошел до специалистов, работавших на шахте.

«Нам, ожидающим в Хьюстоне, — вспоминает Холланд, — казалось, что официальные разрешения и письменные запросы ходят из кабинета в кабинет бесконечно. Нам пришлось дождаться завершения множества дипломатических процедур на высшем уровне, однако когда дошло до конкретных работ, можно было сразу приниматься за дело, если ты знал, что делать».

Эти проволочки особенно досаждали, ведь столь многое зависело от времени. Шахтеры были замурованы в маленьком помещении с очень высокими температурой и влажностью. Прежде чем их обнаружили, запасы воды и пищи были очень скудными. Как психолог, Холланд понимал, что в таких условиях события могут принять крайне неприятный оборот. Он знал о драках, которые часто происходят между людьми в длительной изоляции. Вероятны были и другие социальные проблемы, а также расстройства здоровья и даже самоубийства. Если бы шахтерам не хватило сил и терпения, они бы подверглись ужасным мучениям. По мнению Холланда, было необходимо укрепить силы шахтеров и повысить их стойкость к лишениям до такого уровня, чтобы эти негативные последствия не развивались. И с каждым новым днем эта задача становилась все более сложной.

Корпорация Lighting Science Group из Сэтеллайт-Бич, Флорида, передала спасателям специальные, подходящие для спуска в буровую скважину, лампы: они излучали свет в тех частотах синего спектра, которые важны для налаживания циркадных ритмов и здорового режима сна и бодрствования шахтеров. Другая компания передала складной экран, помещавшийся в буровую скважину; его вместе с маленьким проектором отправили вниз, чтобы шахтеры могли устраивать сеансы видеосвязи со своими семьями на поверхности. Чилийское правительство организовало нечто вроде конкурса на дизайн раскладушки, которая бы складывалась в трубку 10 сантиметров в диаметре. Отклик превзошел все ожидания: уже через несколько дней спасательная команда получила несколько разных вариантов и начала спускать раскладушки вниз, шахтерам.

Отправка раскладушек в шахту представляла собой нечто большее, чем заботу о комфорте шахтеров; похоже, это помогло спасти некоторым из них жизни. Одно из последствий сна на горячих камнях — разрушение мышечной ткани, в результате чего в кровь выделяются вредные для почек вещества. Спасатели внимательно следили за здоровьем шахтеров, и, когда вниз отправили полоски для анализа мочи, результаты 16 из 33 шахтеров показали высокое содержание миоглобина, что свидетельствовало о разрушении мышечной ткани. Эти 16 человек находились на ранних стадиях почечной недостаточности. Снабдив шахтеров раскладушками (и повысив уровень гидратации их организмов), команде медиков удалось избежать опасных последствий.

Спасение как таковое являлось задачей не из простых. Много опасений было связано с физическим извлечением такого количества людей через идущую сквозь пласты камня скважину диаметром 66 см. Операция включала в себя поддержание и мониторинг здоровья людей, обеспечение запасов кислорода, предотвращение панических реакций и подготовку к аварийным ситуациям — например, к заклиниванию устройства для извлечения. Для того чтобы разрешить все эти и иные трудности, чилийское правительство попросило NASA разработать спецификацию извлекающего устройства.

Один из членов команды, доктор Джеймс Полк, начальник подразделения космической медицины NASA, рассказывает: «Мы оформили требования так же, как это происходит при разработке космической капсулы. Каковы физиологические требования, медицинские, требования к каркасу?.. У нас получился многостраничный набор требований в привычном стиле NASA».

Получив требования из NASA, чилийцы отправили их на предприятия, в университеты и другие организации с просьбой прислать лучшие концепции извлекающего устройства. В ответ инженеры, студенты, производственные и военные организации, а также творческие люди занялись созданием прототипов и концепт-моделей. Вскоре в лагере уже было несколько действующих прототипов. «Лучшим оказался проект ВМС Чили, на нем и решено было остановиться… исходя из требований NASA. ВМС Чили внесли несколько доработок и усовершенствований, а также выдвинули ряд интересных идей в замену многих наших требований. Результат вышел отличный».

Так или иначе, люди объединились вокруг общей задачи. Главная цель организовала людей со всего мира в сообщество, ориентированное на общий замысел, и мотивировала различные группы на общую самоотверженную систематическую работу во имя спасения людей. Короче говоря, эта инициатива представляла собой сотрудничество с орбитальной точки зрения.

13 октября 2010 года, чуть позднее 10 часов вечера, последний из спасенных шахтеров, начальник смены Луис Урзуа, поднялся из шахты. После 69-дневного подземного заточения для подъема на поверхность всех людей понадобилось примерно 24 часа.


Понравился материал? Помоги сайту!

Подписывайтесь на наши обновления

Еженедельная рассылка COLTA.RU о самом интересном за 7 дней

Лента наших текущих обновлений в Яндекс.Дзен

RSS-поток новостей COLTA.RU

При поддержке Немецкого культурного центра им. Гете, Фонда имени Генриха Бёлля, фонда Михаила Прохорова и других партнеров.

Сегодня на сайте
Мы, СеверянеОбщество
Мы, Северяне 

Натан Ингландер, прекрасный американский писатель, постоянный автор The New Yorker, был вынужден покинуть ставший родным Нью-Йорк и переехать в Канаду. В своем эссе он думает о том, что это значит — продолжать свою жизнь в другой стране

17 июня 20213065